Mit dieser Frage setzen wir uns erst seit gut sechzig Jahren auseinander. 1954 schrieb der Begründer der Managementlehre, Peter Drucker über das neue Massenphänomen Management: „Selten in der Geschichte erwies sich eine neue Institution in so kurzer Zeit als so unverzichtbar. Und noch seltener konnte sich eine neue Institution mit so wenig Opposition, Unruhe und Kontroversität etablieren.“ Management könnte man als die wichtigste soziale Innovation des 20. Jahrhunderts bezeichnen. Gesellschaft heißt heute, dass überall unklare Verhältnisse herrschen, dass Freiheitsspielräume in der sozialen Umwelt, in der Organisation, von Menschen und konkurrierenden Organisationen, zu Unbestimmtheit führen. Gesellschaft heißt heute auch, dass Krisen im Finanzsystem, im Beruf oder in sozialen Beziehungen eher zur Regel werden. Management hat in der Gesellschaft die wichtige soziale Funktion, Organisationen in der entfesselten, krisenerzeugenden Wirklichkeit entscheidungs- und anpassungsfähig zu halten. In einer in hohem Maße ineinander verschachtelten und unbestimmbaren Wirklichkeit muss entschieden werden. Fänden keine Entscheidungen mehr statt, bliebe alles wie es ist und die Organisation fände bald keine Anschlussaufträge mehr. Auf der anderen Seite trägt das Management selber dazu bei, dass mit innovativen Leistungen, Verfahren und Prozessen die Dynamik der Gesellschaft zunimmt. Management heißt, Ziele zu definieren und permanent anzupassen. Management ist der Umgang mit Komplexität und die erfolgreiche Praxis dieses Berufs erzeugt Komplexität.
Was heißt das praktisch? Denn Management ist eher Handwerk als Wissenschaft, eher Praxis als Theorie. Peter Druckers Grundlagenforschung zum Management aus den 1950er Jahren ist heute noch gültig. Druckers zeitlose Lehrsätze lauten:
• Versetze Menschen in die Lage, als Gruppe Leistungen zu erbringen • Managen heißt, zu kommunizieren • Organisiere so, dass Wissen produktiv wird • Lerne wegzuwerfen • Beobachte die Umwelt der Organisation • Sehe in Widersprüchen Chancen, die eigene Organisation leistungsfähiger zu machen • Finde Deine persönlichen Stärken, nutze die Stärken der Mitarbeiter und nimm ihren Schwächen die Bedeutung • Integriere Entrepreneurship und Innovation in Dein tägliches Handeln
Der este Lehrsatz ist der wichtigste. Die Herausforderung besteht darin, gewöhnliche Menschen zu außergewöhnlichenLeistungen zu führen. Das Management muss für Ziele sorgen. Wenn Sie als Manager nicht immer wieder nach den Ergebnissen fragen, welche die Organisation erzielen will, weiß niemand, was an erster Stelle stehen soll.
Wenn Manager arbeiten, kommunizieren sie. Sie tun alles dafür, dass Mitarbeiter, die allesamt zu Problemlösern geworden sind, mit ihren Lösungsvorschlägen Gehör finden. Manager müssen deshalb die Distanz zwischen den Hierarchieebenen verringern. Sie reißen die Mauern zwischen den white collars und blue collars, zwischen den gewerblichen Arbeitnehmern und den Angestellten nieder. Für die Organisation geht es nur darum, „einen Kunden zu erzeugen“. Jede Kommunikation in der Organisation muss sich diesem Ziel unterordnen. Und was nicht kommuniziert wird, verschwindet aus dieser Welt.
Im 21. Jahrhundert wird es einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil geben: wer kann Wissen systematisch anwenden. Jede Organisation wird sich über diesen Schlüsselfaktor behaupten und legitimieren müssen. Darüber hinaus impliziert das Management von Wissensarbeitern, dass jeder einzelne dieser Wissensarbeiter dafür verantwortlich wird, den Kollegen zu erläutern, worin sein Beitrag für die Organisation bestehe. Die Organisation wird dann leistungsfähig, wenn jeder laufend seine neu hinzu gewonnenen Erkenntnisse, Erfahrungen und Wissensspünge mit den Kollegen teilt.
Alte Gewohnheiten, lange geduldete Schwächen, angehäufte Erinnerungsstücke oder tief verankerte Routinen können für das Überleben der Organisation bedrohlich werden. Das Messie-Syndrom, die Unordnungsliebe taucht relativ selten bei Menschen auf, aber für Organisationen ist dieses Phänomen fast typisch. Die kontinuierliche Müllentsorgung wird zu einer permanenten Aufgabe, die organisiert werden muss und für die jemand verantwortlich sein muss. Die kontinuierliche Müllentsorgung wird zum Startpunkt der Innovation. Würden Sie in dieses Geschäft einsteigen, wenn Sie nicht schon heute drin wären?“, Jack Welchs Frage hatte General Electric radikal verändert. Jedes Unternehmen, das sich diese Frage stellt, alle drei Monate neu darüber diskutiert und alle Entscheidungen darauf bezieht, wird nicht mehr wieder zu erkennen sein.
Intelligente Manager zeichnen sich dadurch aus, dass sie etwas sehen, was andere übersehen. Management muss immer wieder versuchen, gordische Knoten zu lösen, zum Beispiel in dem man die Frage stellt, was nicht eingetreten, was nicht passiert ist. Dieses counterintuitive, überraschende Denken ist der Schlüssel für die Managementstrategie, die sich konsequent an der Umwelt der Organisation orientiert. Der scharfe Blick auf die Außenwelt, Unterschiede und Lücken zu erkennen und deren Potenziale richtig einzuschätzen wird zur zentralen Kernkompetenz des Managements.
Jede Idee, die man als Manager auf die Spitze treibt, kommt wie ein Bumerang zurück. Management heißt, auszubalancieren, gleichwohl sich keinesfalls nur auf die Moderatorenrolle beschränken zu lassen. Wer unter Management by Objectives nur Planziele und Sollvorgaben versteht, wenn Mitarbeiter mehr Zeit darauf verwenden, den Zahlen hinterherzujagen, als ihre Arbeit zu tun, der schießt über das Ziel hinaus. Jede Organisation muss heute widersprüchlichen Anforderungen begegnen. Es geht um kontinuierliche Verbesserung (kaizen), Ausweitung und Vertiefung des Kerngeschäfts und um Innovation. Auch wenn wir bislang vor allem Unternehmen haben, die gut in einer dieser Disziplinen sind, geht es in Zukunft darum alles gleichzeitig zu können. Management heißt heute, Paradoxien wahrzunehmen, zum Thema zu machen und darauf laufend temporär gültige Antworten zu finden, die immer wieder durch neue und bessere abgelöst werden müssen.
Jeder fängt in einer Gesellschaft von wissensbasierten Organisationen bei „Null“ an. Wenn Führungskräfte Mitarbeiter fördern, sie herausfordern und ermutigen, stellen sie drei Fragen: Was sind Ihre Stärken und wie können Sie sie anwenden und umsetzen? Was kann das Unternehmen von Ihnen in einem bestimmten Zeitrahmen erwarten? Welche Informationen benötigen Sie, damit Sie Ihre Aufgaben erledigen können und für welche Informationen haben Sie eine Bringschuld, damit sich unsere Organisation weiterentwickelt? Wissensarbeiter zu führen heißt, ihnen Zeit zu schenken, ihre Arbeit und ihre Motivlagen zu verstehen, eine persönliche Beziehung zu ihnen aufzubauen, ein Mentor für sie zu sein und ihnen zuzuhören, sie herauszufordern und sie zu ermutigen. Als Manager geht es immer auch darum, Mitarbeiter zu „berühren“ und dazu beizutragen, dass sie wachsen können.
Unternehmerisches Handeln schafft Neues durch systematisches Vorgehen. Erstens, wenn Entrepreneure Sitzungen durchführen, gibt es immer eine klare Trennung zwischen zwei wiederkehrenden Diskussionspunkten: den Problemen, die es zu lösen gibt und den Chancen, die es nicht zu verpassen gilt. Zweitens achtet man in unternehmerisch geführten Organisationen auf die Mitarbeiter, die besser abschneiden und fragt sie, "wie macht Ihr das?" Drittens setzen sich Entrepreneure in gewissen Abständen mit Nachwuchsleuten aus allen Bereichen zusammen und fragen sie nach ihren Ambitionen, Chancen, Gefahren und Vorstellungen über das Unternehmen. "Wo sollten wir Neuland betreten, wo etwas Neues entwickeln, wo etwas Eingefahrenes abschaffen?" Solche Meetings finden auch mit Beteiligten außerhalb des Unternehmens statt, mit Partnern, Kunden und dem gesellschaftlichen Umfeld.
Management und Innovation
Ob Unternehmen innovativ sind oder nicht, kann man im Wesentlichen auf die Frage zurückführen, wie gut sie ihre Fähigkeit entwickeln, mit Widersprüchen oder Paradoxien umzugehen. Intelligenz und Innovation in Unternehmen hängt davon ab, welche Informationen wahrgenommen werden und wie die wichtigen Informationen ihren gebührenden Stellenwert erhalten (was man leider erst im Nachhinein wissen kann). Manchmal sind es Details, die man wahrnimmt oder übersieht. Das Seltsame bei Innovationen ist, dass man immer an einem anderen Punkt herauskommt und ein anderes Ergebnis erzielt, als man ursprünglich dachte.
Management wird heute vielfach noch gleichgesetzt mit Planungsdenken. Der Manager plant, die Mitarbeiter führen aus. Das gehört zum Kern vieler Unternehmen und der Organisationen. Wenn es aber kaum noch um Routineabläufe und -produkte geht, wenn unter anderen Verhältnissen nur Neues den Erfolg oder das Überleben der Organisation sichert, muss neben dem Plan etwas anderes mitlaufen. Das Management stellt dann um auf Innovation. Unterschiede werden beobachtet, aus denen sich Fragen ergeben: verpassen wir an dieser Stelle eine Gelegenheit, in welchen Bereichen beobachten wir ein größeres Wachstum, haben wir es mit unbedeutenden oder bedeutenden Veränderungen zu tun, haben wir unsere Prototypen falsch angesetzt, worauf achtet niemand und wo finden wir die Lücke?
Sechs Ausgangspunkte zur Innovation
Innovation ist nicht - das Ergebnis von rationaler Planung
Innovation versteht man nicht, - wenn man von Kausalität (und dazu ausgerichteten Organisationen) ausgeht
Innovation kann auch beschrieben werden als - das Ergebnis von Auseinandersetzung mit der Paradoxie der Injunktion: Man (das Unternehmen, das Management, die Branche) lässt sich zu etwas auffordern und weil andere auch darauf reagieren, kommt etwas in Gang - oder man trifft selbst eine Unterscheidung, fordert selbst zu etwas auf (was vielleicht alle bisher ignorieren oder anders machen) und beobachtet die Reaktion der Außenwelt, um daraus neue Schlüsse zu ziehen
Innovationen verdanken sich - Zufällen und Entdeckungen von Gelegenheiten (weniger Absichten) - Hartnäckigkeiten - Verweigerungen
Für Innovationen braucht es - Organisationen, die Komplexität zulassen - Kommunikation innerhalb der Organsiation und mit der Außenwelt - ein Management, das das Unternehmen immer wieder mit der Frage konfrontiert, ob unerwartete Erfolge oder unerwartete Misserfolge auftauchen (was dann sofort Priorität erhält)
"Innovation isn't what innovators do....it's what customers and clients adopt." Michael Schrage, Innovationsforscher
„Paradoxien empfinde ich als ausgesprochen reizvoll. Sie sehen so etwas und versuchen zu verstehen, wie um Himmels willen könnte das einen Sinn ergeben?! Selbst das ist paradox: Ich habe viel für Paradoxien übrig, und gleichzeitig will ich sie aus der Welt schaffen!“ Roger Penrose, Mathematiker
