Menschen in den Industrieländern verbringen heute etwa die Hälfte ihres Leben in Organisationen. Dort warten verschiedene Aufgaben auf sie. Je komplexer die Aufgaben und das Unternehmen, um so häufiger geht es dabei um Aktivitäten wie organisieren, planen, kontrollieren und koordinieren. Die Ausübung dieser Tätigkeiten nennt man Management. Management wird heute zu einem Massenberuf, noch nie standen so viele Menschen in Führungsverantwortung. 

 
Welche Unternehmen werden wie gemanagt?

Die klassischen Industrieunternehmen und alle Organisationen, die diesem Muster folgten, organisierten Abläufe. Jeder wusste, was zu tun ist. In den letzten hundert Jahren stieg die Produktivität in Organisationen um jährlich etwa drei Prozent, das heißt um das Fünfzigfache. Managen hieß, Ziele zu setzen und deren Umsetzung zu optimieren.

In etwa einem Drittel aller hierzulande bestehenden Organisationen kennen heute die Manager die Aufgaben ihrer Mitarbeiter nur noch unpräzise. Was ihre „Wissensarbeiter“ tun, so definierte Peter Drucker diese wachsenden Berufsgruppen, wissen sie nicht wirklich. Und wie man Wissensarbeiter managt, wie man sie gewinnt, motiviert und im Unternehmen hält, findet man in der Regel durch Versuch und Irrtum heraus.

Wissensbasierte Unternehmen zu managen erfordert völlig andere Fähigkeiten als wir dies bei ablauforientierten Unternehmen gewohnt sind und gelernt haben. Um es auf einen Begriff mit dem Soziologen Dirk Baecker zu bringen, Manager üben sich in der Technik der Abweichungsverstärkung. In einem komplexen Umfeld beobachten Manager Unterschiede und vergrößern oder verkleinern sie. Manager arbeiten nach wie vor zielorientiert und versuchen aus erkannten Chancen, Innovationen und Produkte als best practices zu entwickeln. Gleichzeitig verringern bisherige Erfolge und Routinen die Fähigkeit, Unterschiede und Abweichungen in der Außenwelt zu erkennen. Und ebenso ist in wissensbasierten Unternehmen manchmal völlig unklar, wie Qualität gemessen werden kann, weil zum Beispiel in Pharmalaboren, Schulen oder Kliniken in komplexen Situationen oft gar nicht klar ist, wie die Aufgaben definiert sind.

Das Management arbeitet dann vorrangig daran, das Unternehmen für Informationen aus der Außenwelt zu öffnen. Denn nur wenn man schnell genug herausfindet, ob unerwartete Erfolge oder Misserfolge (eigene oder die der Wettbewerber) mit dem eigenen Erwartungen und Muster übereinstimmen oder nicht, hat man in wissensbasierten Unternehmen eine Chance langfristig zu überleben. Der scharfe Blick auf die Außenwelt, Unterschiede und Lücken zu erkennen und deren Potenziale richtig einzuschätzen wird zur zentralen Kernkompetenz des Managements.


Kann man managen lernen?

Wie managt man heute Banken, Kliniken, Softwarefirmen, Schulen, Beratungen oder High-Tech-Institute? Wenn man über das alte Versuch-Irrtum-Schema hinaus kommen will, bieten sich zwei Möglichkeiten an. Man kann schauen, wie es die anderen machen und es genauso beziehungsweise es genau nicht so machen. Oder man holt sich Rat, wobei sich das Problem ergibt, welchem Rat man folgen soll.

John Kay, der frühere Direktor der School of Management Studies in Oxford, vermutet, dass wir in der Managementlehre heute erst da stehen, wo die Medizin vor zweihundert Jahren stand. Seit Henry Mintzbergs Forschungen wissen wir, dass Manager weniger organisieren, planen, kontrollieren und koordinieren, als es das Bild des Managements suggeriert. Manager suchen eher nach weichen Daten: was heckt die Konkurrenz aus, mit wem haben unsere wichtigen Kunden Kontakt aufgenommen, was braut sich im Unternehmen gerade zusammen? Aus diesen aktuellen Informationen, weniger aufgrund von Modellen und lehrbaren Konzepten, entwickelt und variiert man als Manager laufend seine Strategien. 

Kann man einen Riecher für Strategien entwickeln, und wenn ja, wie? Wer könnte dies dem Management lehren? Wenn wir mit solchen großformatigen Fragen an die Managementlehre herangehen, benötigen wir die Bescheidenheit John Kays. In der Praxis des Managements steckt, bewusst oder unbewusst, der Schlüssel zur Frage, wie man erfolgreich managt und ob man Management lehren kann. Unternehmer lernen anders und entwickeln ihren eigenen Lernstil. Sie lernen am besten auf eigene Faust.

Ein Beispiel: wie lernen wir innovativer zu werden? Hartmut von Hentig verglich einmal das Lernen mit dem Treppensteigen. Praktiker wissen, dass es den wenigsten in der klassischen Form leicht fällt: aufrecht mit einer Hand am Geländer. Berater und Wissenschaftler halten gerne an dieser Lehrform fest. Es herrschen lineare Sichtweisen vor, es geht um die Lösung, andere sind falsch, für Probleme gibt es klar definierbare Lösungen und Lernschritte, kurz man propagiert ein rationales Innovationsmanagement. Mit diesem  Stil zu lernen, dauert den meisten Unternehmern viel zu lange, und vor allem jeder könnte es nachahmen. Entrepreneure schaffen es in völlig unterschiedlicher Weise - rückwärts, auf allen Vieren, manche mit Handstand oder gar einfüßig. Für Organisationen werden Schnelligkeit und Wirksamkeit wichtiger als Stil. Entscheidend ist, dass man oben ankommt.

Entgegen vieler Berater- und Expertenmeinungen ist ein gewisses Maß an Intransparenz in Unternehmen und im Management nicht bedrohlich. Unternehmen, die auf Innovationen setzen, wissen, dass sie es immer mit mehr Fragen als Antworten zu tun haben. Erfolgreiche Unternehmer sind Lückensucher, die wie die Schach-Großmeister eher versuchen alles offen zu halten anstatt zu viele Schritte vorauszuplanen und damit ihrem Rundumblick Scheuklappen verpassen. Sie finden dort Lösungen, wo andere nur Hindernisse sehen. 

Lernen in klassischer Form kann man diese Kunst der Lückensuche nicht, lehren auch nicht. Man kann bei Unternehmern allerdings beobachten, wie sie ihre Entscheidungen immer wieder variieren und neue Entscheidungen davon abhängig machen, was sich aus ersteren entwickelte. Was auch hilft, ist der Austausch und die Kommunikation über die Lückensuche. Ein Austausch unter Praktikern, zwischen den Disziplinen und auch zwischen bislang nicht vernetzten Welten. Informationen über die Außenwelt bekommt man, in dem man bewusst Grenzen überwindet.  Der direkte Kontakt zu bisherigen Nicht-Kunden stellt die effektivste Methode dar, um die Sichtweise von Menschen mit anderem Hindergrund kennen zu lernen.