Führung in der Produktion

Führung in der Produktion

ein Text von Winfried Weber und Hermann Doppler

Der Blick auf Deutschland hat sich verändert. Lautete die Zustandsbeschreibung vor gut zehn Jahren zum Beispiel im Economist noch „The Sick Man“ von Europa, so sind wir heute zur „Lokomotive Europas“ geworden. Weltweit bewundert man heute die Schlagkraft unserer Wirtschaft und insbesondere unseres produzierenden Gewerbes. Ausländische Medien und Wirtschaftsexperten entwickeln ein großes Interesse an unserem Erfolg und den dahinter liegenden Managementmodellen.

In der deutschen Öffentlichkeit wird der Erfolg der deutschen Industrie bislang oft mit dem Faktor Lohnzurückhaltung erklärt. Tatsächlich haben Mitarbeiter und Führungskräfte in deutschen Produktionsunternehmen wesentliche Anstrengung in Hinblick auf Ihre Produktionssysteme unternommen um in Deutschland wettbewerbsfähig zu sein. Diesen Weg gilt es konsequent fortzusetzen, vor allem, weil bei der Lohnentwicklung Nachholeffekte bereits eingetreten oder noch zu erwarten sind.

Wo sich das Management treu geblieben ist:

Deutschlands Unternehmen haben sich gegen Ende des letzten Jahrhunderts dem internationalen Trend zum Abbau der heimischen Industrieproduktion widersetzt, ihre Innovationsfähigkeit ausgebaut und in unterdurchschnittlichem Umfang Personal in Billig-Lohnländer verlagert. Verantwortlich dafür ist zum einen die mittelständische Wirtschaft mit ihrer starken lokalen Verwurzelung und einer eigenständigen Managementkultur. Zum anderen haben aber auch deutsche Großunternehmen, beispielsweise in der Automobilbranche große Anstrengungen unternommen ihre Werke in ein internationales Produktionsnetzwerk einzufügen, anstatt sie zu substituieren. Autostädte, wie Stuttgart, Wolfsburg und Dingolfing teilen heute nicht, und das ist nicht selbstverständlich, das Schicksal des amerikanischen Detroits, wo der Niedergang der amerikanischen Autoproduktion eine ganze Stadt in den finanziellen und sozialen Abgrund reißt.

In der Krise von 2008 wurde außerdem wie in einem Vergrößerungsglas deutlich, wozu Entscheidungsträger in unserem Land fähig sind. Konservative und sozialdemokratische Politiker, gemeinsam mit Vertretern von Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften haben sich rasch auf eine Verlängerung des Kurzarbeitergelds geeinigt, die von allen Beteiligten Opfern verlangte. Wir haben in unserem Land, insbesondere bei unseren wettbewerbsfähigen Unternehmen und ihren Sozialpartnern, eine Fähigkeit ausgebildet, die nicht hoch genug einzuschätzen ist - die Fähigkeit zur Kommunikation und Kooperation.

Wo sich das Management verändert und modernisiert hat:

Neben richtigen Entscheidungen auf der Makroebene gibt es aber eine weitere Perspektive, die die Grundlage für das Erreichte bildet und für den zukünftigen Erfolg zentral ist.

Deutschlands Manager haben verstanden, dass man Nachteile bei Arbeitskosten nur wett- machen kann, wenn man die Entwicklung und nachhaltige Motivation hochqualifizierter Mitarbeiter im Blick hat. Damit setzten deutsche Manager, bewusst oder unbewusst, auf das Mantra des Altmeisters der Managementlehre Peter Drucker, der den „Wissensarbeiter“ in den Mittelpunkt stellt. Wissensarbeiter arbeiten nicht mehr ausschließlich mit Ihren Händen, sondern wenden ihre Expertise an, um produktiver zu sein. Gerade in der Produktion, wo viele noch an den Fließbandarbeiter denken, der im Takt einfache Handgriffe verrichtet, hat sich in Deutschland „Wissensarbeit“ – oder wie es Drucker ausdrückte – der Typus „Knowledge Technologist“ etabliert, was die Führung und Zusammenarbeit in Produktionswerken grundlegend verändert.

Grundlage der Neuausrichtung von Führung und Zusammenarbeit in deutschen Produktionsunternehmen bildet die Adaption und Weiterentwicklung eines Managementsystems, das nach seinen Erfindern als Toyota Produktionssystem bezeichnet wird. Während europäische und amerikanische Produktionsunternehmen lange nach dem tayloristischen Prinzip arbeiteten (d.​h. einer gibt eine Anweisung der andere führt sie aus), experimentierten japanische Automobilhersteller früh mit dem von Peter Drucker manifestierten „Management by Objectives“. Beim „Management by Objectives“ sorgt man für Ziele, während der Weg dorthin von den Mitarbeitern mit eigener Kreativität erst noch entwickelt wird. Dieses Prinzip wurde von japanischen Automobilherstellern weiterentwickelt zum „Management by Policy“ oder auch Hoshin Kanri genannt. Hierbei steht das gemeinsame Zielbild und die konsistente Abstimmung der Entfaltung der Ziele in die einzelnen Hierarchieebenen in vertikaler Richtung und über die beteiligten Bereiche in horizontaler Richtung mehr im Vordergrund.

Sinnbild für die neue Führung und Zusammenarbeit an der Basis der Produktionswerke ist das so genannte Shopfloor-Meeting, bei dem Facharbeiter, Meister und Führungskräfte die Zielabweichung des Vortags jeden Morgen direkt in der Fabrikhalle erörtern. Dabei werden die Ursachen für die Abweichung analysiert und unverzüglich einer geregelten Problemlösung zugeführt. Falls nötig werden Unterstützungsteams zur Problembehebung eingeschaltet. Alles was bis zur Mittagspause mit den vereinten Kräften im Team nicht gelöst werden kann wird gleich nach der Mittagspause beim Werkleiter thematisiert und wo nötig entschieden.

Diese neue Führung und Zusammenarbeit legt Verantwortung auf jedermanns Schulter. Sie schafft kurze Dienstwege und schnelle Entscheidungen und ist damit eine deutliche Verbesserung gegenüber der klassisch hierarchisch geprägten Produktionswelt.

Und eines ist wichtig: Die neue Führung und Zusammenarbeit harmoniert exzellent mit deutschen Rahmenbedingungen. Facharbeiter, die das duale Ausbildungssystem durchlaufen haben, sind fachlich exzellent vorbereitet auf eine Tätigkeit, die neben dem bloßen Produzieren auch das Optimieren im Blick hat. Des Weiteren wird die in Deutschland traditionell enge Zusammenarbeit von Arbeitnehmern und Führungskräften in Zeiten von „Wissensarbeit“ zum Trumpf.

Das Management hat Hausaufgaben zu machen:

Mit alledem und vielem mehr ist das Haus gut gerichtet, möchte man meinen. Dennoch ist in der Realität mal mehr, mal weniger zu beobachten, dass die Anwendung neuer Führungsmethoden in vielen Fällen noch ihre Schwächen oder positiv gesprochen gerade jene Potenziale aufweist, die es freizusetzen gilt, um die Anforderungen der Zukunft zu bewältigen.

Viele Unternehmen haben diese Methoden noch nicht im Einsatz. Andere wiederum wenden sie nur in der Produktion an und betreiben weiterhin Verschwendung in den administrativen Bereichen. In wiederum anderen Unternehmen ist die erfolgreiche Anwendung nach dem ersten erfolgreichen Strohfeuer versandet oder bei einem Chefwechsel auf der Strecke geblieben. Analysten so möchte man meinen, haben in ihr Vokabular das Thema Nachhaltigkeit aufgenommen, weil sie wissen, dass viele Unternehmer gerade mit dieser zentralen Managementaufgabe noch erheblich zu kämpfen haben.

Die Ergebnisse einer Umfrage der Personalberatung InterSearch Executive Consultants zeigen auf, dass Angestellte bei Ihren Chefs am häufigsten die Fähigkeit vermissen, andere zu motivieren (52 Prozent). Auf Platz zwei und drei der Eigenschaften, an denen es den Firmenchefs mangelt, folgen "persönliche Glaubwürdigkeit und Werteorientierung" (41 Prozent).

Wie sollen Mitarbeiter, die mit ihren Chefs nicht mehr zufrieden sind, gerade jene Bestleistung erzielen, der für den Erhalt unserer mitteleuropäischen Industriekultur notwendig ist?

In dieser Situation ist das Management gut beraten die Menschen in den Fabriken (wieder) zu erreichen. Dies sind natürlich gerade jene Menschen, die in Ihrer Freizeit immer wieder neuen Reizen ausgesetzt sind. Diesem Wettbewerb um die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters müssen sich die Chefs mit einer zeitgemäßen Führung stellen: Die zentrale Aufgabe von Führungskräften ist es, die Menschen wieder zu erreichen.

Erste Ansätze:

Um die Menschen in unseren Unternehmen zu erreichen, müssen wir sie verstehen. Dazu ist mehr Nähe sozusagen auf Augenhöhe notwendig. Nach dem Motto: „am System arbeiten und nicht im System“ verstehen gute Chefs das Zusammenwirken der Menschen vor Ort und wissen mit welchen Botschaften sie ihren Mitarbeitern die notwendige Orientierung für das große Ganze geben. Der heute aufgeklärtere Mitarbeiter erwartet, dass man ihm den Sinn und Zweck von Veränderungen erklärt. Chefs, die Ihre Wirkung auf die Mitarbeiter kennen, verhalten sich vorbildlich. Der altschwäbische Grundsatz: „Nicht geschimpft, ist genug gelobt“ funktioniert nicht mehr. Der Mitarbeiter erwartet eine Rückmeldung, die seine Mühen und seinen Einsatz würdigt.

Und nicht zuletzt gilt: „Der Kunde kommt zuerst“, oder um nochmals Peter Drucker zu zitieren: „Der Zweck des Unternehmens ist, zufriedene Kunden zu schaffen“ Das erreichen wir mit den richtigen und konkurrenzfähigen Produkten. Die Konkurrenzfähigkeit entsteht mehr denn je durch das erfolgreiche Zusammenwirken aller Mitarbeiter in den einzelnen Prozessen vor Ort. Denn: die Produkte, die Prozesse und die verwendeten Maschinen sind von der Konkurrenz früher oder später und mehr denn je kopierbar. Nicht oder nur sehr schwer kopierbar sind die Erfahrungen und die Verbesserungen, die in konstruktiver Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern aller Ebenen und aller Funktionen entstehen.