• winfried-weber

Thesen zum Management der nächsten Non-Profit-Organisation

1. Die nächste gemeinnützige Organisation knüpft wieder an der Tradition der klassischen an. Sie befreit sich bis zu einem gewissen Grad von der Domestizierung durch Kosten-Nutzen-Kalküle und durch ökonomische Denkmodelle und stellt die eigenständige, unverwechselbare Mission ins Zentrum ihres Selbstverständnisses. Wem sie hilft, wen sie heilt, wen sie bildet oder wen sie neu sehen lässt - sie stellt sich den Prob-lemen wie soziale Entrepreneure. Sie denkt kompromisslos vom Ergebnis her und strebt gesellschaftliche Wirkung an. Sie will primär die Welt verändern, sie gerechter, gesünder, nachhaltiger oder schöner machen. Das schließt nicht aus, dass sie an Größe (Umsatz, primären Kunden etc.​) verliert, aber damit an Bedeutung und Aufmerksamkeit gewinnen kann.


2. Das Management der nächsten gemeinnützigen Organisation hört eher zu als dass es anweist, kontrolliert und fordert. Es hat mit vielfältigen Anspruchsgruppen zu tun, deren widersprüchliche Erwartungen nie unter einen Hut zu bringen sind, aber deren Änderungen permanent beobachtet werden müssen. Mitarbeiterkulturen, die sich gegenseitig blockieren (Ärzte/ Pfleger, Generation Baby Boomer/​Generation Y usw.​), primäre und sekundäre Kunden und Klienten, die widersprüchliche Wünsche haben, eine Gesellschaft im Krisenmodus, die unberechenbare Prioritäten setzt und die durch Medien Dringlichkeit potenziert.


3. Die Managerin und der Manager der nächsten gemeinnützigen Organisation mag Menschen.


4. Die Managerin und der Manager der nächsten gemeinnützigen Organisation bewahrt sich die Fähigkeit, sich zu wundern und sich überraschen zu lassen.


5. Das Management der nächsten gemeinnützigen Organisation hält die Dinge im Fluss. Am Anfang steht nicht das Ziel, der Zweck und die Planung, sondern vielmehr die Tat.


6. Das Management der nächsten gemeinnützigen Organisation ist bescheiden. Es verzichtet darauf, mit finanziellen Anreizen zu führen. Im Mittelpunkt steht das Fördern von Menschen, Mitarbeitern, Kollegen, Partnern und Freunden. Im Mittelpunkt steht die Mission, die durch eine ehrliche und schonungslose Bestandsaufnahme zustande kommt und auf ganz eigenständige und unverwechselbare Möglichkeiten zielt.


7. Das Management der nächsten gemeinnützigen Organisation vermeidet Kosten-Nutzen-Kalküle. Gleichwohl müssen Ergebnisse gemessen werden. Was Ergebnisse sind und wie sie gemessen werden können, unterscheidet sich von Organisation zu Organisation. Alle Manager, Mitarbeiter, Freiwillige und Förderer reflektieren, präzisieren und kommunizieren sie in zirkulären Schleifen.


8. In der nächsten gemeinnützigen Organisation wird Nachbarschaft ebenso wichtig wie Führung. Mit der Einführung von heterarchischen Mustern wird es möglich, zirkulär zu handeln. Es entsteht eine Projektorganisation, bei der Kollegen als Nachbarn agieren, sich beobachten und beeinflussen und sich heterarchisch organisieren.


9. Die Mitarbeiter der nächsten gemeinnützigen Organisation wollen dazugehören, fordern mehr Verantwortung, die sie leichten Herzens wieder abgeben und erwarten ein für Führungskräfte nicht zu bewältigendes Maß an Aufmerksam¬keit und Feedback.


10. Die Freiwilligen, Ehrenamtlichen, Treuhänder und Beiräte bringen Wertvorstellungen mit, die kompromisslos an eigenständigen Denkweisen ausgerichtet sind. Sie sind das Gewissen der Organisation, das die Sachzwang-Routinen und blinden Flecke aufdecken hilft und eine Disziplin des Infragestellens von Selbstgefälligkeiten entwickeln lässt. Sie schulen die gemeinnützige Organisation in der Disziplin des organisierten Abbruchs, in dem sie ihr widerspiegeln, wo ihre Routinen gescheitert sind und sie mit ihnen nicht weiterkommt. Das Eingeständnis des Scheiterns ist die Chance für den Neubeginn und die Möglichkeit, intelligenter und professi-oneller zu werden.


11. Die Förderer und Spender der nächsten gemeinnützigen Organisation erwarten das fehlerfreie Handeln und eine Konsistenz in der Inkonsistenz.


12. Manager, Mitarbeiter, Freiwillige und Förderer arbeiten in der nächsten gemeinnützigen Organisation gemeinsam an Prob-lemen und Chancen. In diesem Netzwerk entstehen bahnbrechende und schrittweise Innovationen, die anschluss¬fähig sind. Entscheidend dabei ist nicht, Ideen zu generieren, son-dern sie in die Tat umzusetzen. Entscheidend ist auch, keine Selbstgefälligkeit zuzulassen und ein Prinzip für Dringlichkeit zu entwickeln.


13. Die nächste gemeinnützige Organisation ist in der Lage, Komplexität durch eigene Vielfalt zu bewältigen. Sie öffnet sich und entwickelt Vielfalt in ihrer Einheit. Sie blickt zurück auf eine harmonische Organisationskultur und pflegt eine funktionsfähige Konfliktkultur, die immer wieder den Konsens herzustellen versucht. Das Management ermutigt alle Beteiligten, wiederholt Feedback zu geben.


14. Erinnerungen sind der Feind der nächsten gemeinnützigen Organisation. Sie sind bloße Theorie, die Beobachtungen filtert. Obsolete Regeln und Routinen reproduzieren sich aus den Mustern der Vergangenheit. Um gegenteilig und divergent denken zu können und neue Lösungen zu finden, wird das Vergessen zur Tugend.


15. Die Mitglieder und Förderer der nächsten gemeinnützigen Organisation lernen sich selbst zu managen. Wie Don Quijote bilden sie ein eigenes Wertesystem in grundsätzlichen Lebensfragen aus, bei dem sie sich auf sich selbst verlassen, im Erfolg wie im Scheitern. Leidenschaft und Disziplin sind die Tugenden der Mitglieder der nächsten gemeinnützigen Organisation.


16. In der nächsten Gesellschaft wird die gemeinnützige Organi-sation auf ihre Wirksamkeit hin beobachtet. Erzielt sie keine Wirkung, verschwindet sie.

Anmerkung: Ich verdanke Dirk Baeckers „22 Thesen zur nächsten Gesellschaft“ wichtige Hinweise zu dieser Liste