Peter Drucker, „der Mann der das Management erfunden hat“ (Business Week) war ein Hub, ein Knotenpunkt im Management, dessen weltweite Vernetzung seinesgleichen suchte. Und das gilt sogar heute noch: wer Drucker enger kennen lernte, verfügt dadurch heute noch über beste Kontakte und Zugänge ins weltweite Management. Vermutlich wird im Management niemand jemals mehr diesen Vernetzungsgrad und diesen Einfluss erreichen.
Charles Handy hat in einem BBC-Beitrag einmal Managementdenker wie Peter Drucker, Tom Peters und Michael Porter (und auch sich selber) als die honey-bees des Management bezeichnet. Ihre Aufgabe ist es, zu interpretieren, sich zu vernetzen, und zu prüfen, wo Kursabweichungen Sinn machen. Managementphilosophen haben die Aufgabe, „buzzing around the world, writing, preaching, consulting. … Their lectures have to be exciting, even inspiring, their ideas both memorable and immediately relevant. … The faster the world changes the more necessary are these bees, carrying from one place to another, codifying and reformulating as they go.” In der Professionalisierung des Managements spielen die Managementphilosophen also eine entscheidende Rolle, vielleicht heute die entscheidende Rolle.
Wer beeinflusst das Denken im Management? Wie erneuern sich Annahmen darüber, wie gemanagt wird? Wie kommen Innovationen ins Management? Manager beobachten Märkte, Kunden, ihre Organisation, andere Organisationen usw. und treffen dann Entscheidungen. Berater hingegen beobachten Manager, wie sie beobachten und entscheiden. Berater vergleichen Manager. Und auf dieser Metaebene sind die Managementdenker dazu gekommen, die Berater und Manager beobachten und als Honigbienen herumschwirren und die Kommunikation in den Management- und Beratermilieus in Gang halten. Oder anders gesagt, „willst Du wissen, welche Innovationen im Management angesagt sind, beobachte, welche Managementdenker als cool gelten.“
Hierzu ein Zitat aus meinem Buch „Innovation durch Injunktion“ (Göttingen 2005) in Bezug auf meinen früheren Chef Tom Peters: „Der unit act der Wirtschaft ist die Zahlung. Die Wirtschaft gewinnt ihre Einheit als selbst reproduzierendes System dadurch, dass sie eine eigene Typik von Elementen verwendet, die nur in der Wirtschaft vorkommen. ‚Die Wirtschaft besteht aus unaufhörlich neuen Zahlungen. Würden keine Zahlungen mehr erfolgen, würde die Wirtschaft schlicht aufhören, als ausdifferenziertes System zu existieren’. Mit der binären Unterscheidung von Zahlung und Nichtzahlung differenziert sich das System Wirtschaft aus. Für das System Wissenschaft aber gilt der Code wahr und unwahr als die elementare Operation, an der sich das System ausdifferenziert. Der Code der Managementphilosophie, die ein eigenes (Sub-) System bildet, könnte man, salopp formuliert, cool / uncool bezeichnen. Cool Business ist, auf was Manager gerade abfahren (siehe Tom Peters, Re-imagine, S. 8). Ohne das Gespür für das Coole hat kein Managementphilosoph Zugang zum Management. Tom Peters betreibt Managementphilosophie wie die Protagonistin in William Gibsons Roman Pattern Recognition. Cayce Pollard, die Hauptfigur, verdient ihr Geld als Coolhunter. Sie versucht Muster zu erkennen, wo es noch gar keine gibt. Sie versucht die Aufmerksamkeit ihrer Kunden auf etwas zu lenken, was es noch gar nicht gibt. Und: sie versucht Muster zu gestalten. Cayce bewegt sich in den Zwischenräumen, in denen noch etwas im Entstehen ist: ‚It’s about contingency. I help the client go where things are already going.’ “ Managementdenker erkennen Muster im Management und kommunizieren sie.
Peter Drucker war im Management weltweit außerordentlich gut vernetzt. Er sah Phänomene, die nur Hubs sehen können. Aus der Vogelperspektive des Managements sah er viele Entwicklungen in Organisationen und Gesellschaft voraus. Nicht als Trendforscher, sondern als Netzwerk-Hub. Drucker erforschte und beriet alle drei Sektoren von Organisationen: profitorientierte, Non-Profit- und öffentliche Organisationen. Er war vernetzt mit vielen einflussreichen Managern großer Organisationen in allen wichtigen Industrienationen. Und er war im täglichen Kontakt mit dem Führungsnachwuchs, der aus aller Welt zu ihm strömte, mit den Studenten seiner Graduate School und den jungen Managern, Beratern und Wissenschaftlern, die ihn zuhause besuchten.
Seit das Internet unser Leben beeinflusst, reden wir immer häufiger von Netzwerken. Wie entstehen Netzwerke, wie kann man sie beobachten, wie entwickeln sie sich? Wir wissen sehr wenig darüber. Ein Netzwerk wird meist als einfaches Gebilde dargestellt, durch Punkte und Linien, die regelmäßig oder chaotisch miteinander verbunden sind. Wenn man sich die wissenschaftlichen Netzwerkgraphiken von Hefekulturen, Virusepidemien, Bloggerszenen, Seilschaften oder Terrorgruppen ansieht, ähneln sie sich auf verblüffende Weise. Für Innovationsforscher sind insbesondere soziale Netzwerke interessant. Ob etwas Neues in die Welt kommt, ob es angenommen wird und auf Resonanz stößt, lässt sich oft nur mit der Netzwerktheorie rekonstruieren.
Organisationen sind enger gekoppelt als Netzwerke und in der Geschichte sozialer Bindungen viel jüngeren Datums. Menschen können sich in großen Netzwerken leichter als in großen Organisationen zurechtfinden. Organisation sind gekennzeichnet durch einseitige hierarchische Abhängigkeiten und formale Kommunikation. In Organisationen geht es darum, Positionen zu erlangen und Routinen zu sichern. Konflikte werden administrativ gelöst. Gebunden an die Organisation ist man immer, zumindest solange, bis man sie verlässt. Soziale Netzwerke hingegen kann man nicht machen und steuern, sondern allenfalls beobachten. In Netzwerken steckt man in gegenseitigen Abhängigkeiten. Bindungen in Netzwerken sind nur temporärer Natur. Das Ziel ist, sich nach und nach einen Ruf und einen Status aufzubauen. Die Interaktion in Netzwerken basiert auf Vertrauen, man achtet auf Win-Win-Positionen oder ist bereit, immer etwas mehr in das Netzwerk einzugeben, als aus ihm herauszuholen und damit seinen Ruf zu steigern. Wer in Netzwerken andere ausbeutet, gegen soziale Normen verstößt oder unzuverlässig ist, wird ausgeschlossen.
Die globale Welt des Managements hat Peter Drucker immer als ein soziales System begriffen, das er durch Kommunikation und Vernetzung beeinflusste. Der Beruf des Managers beruht auf Kommunikation. Mehr als 90 Prozent ihrer Zeit kommunizieren Manager, bauen menschlichen Beziehungen und Netzwerke auf. Erledigen sie diese zentrale Aufgabe gut, entsteht Vertrauen und die Organisation kann komplexere Aufgaben bewältigen. Und ebenso gilt, Vertrauen hilft, die Komplexität der Organisation zu reduzieren. Auch der Beobachter des Managements, der Managementdenker, ist auf soziale Bindungen angewiesen. Das Vertrauen in die Vordenker des Managements basiert auf einem guten Ruf und auf Status. Hat ein Management-Hub über Jahrzehnte Glaubwürdigkeit aufgebaut, liest man seine Kolumnen, kommt zu seinen Veranstaltungen und, vielleicht am wichtigsten, diskutiert mit den Kollegen darüber. Management-Hubs helfen dem Manager, Entwicklungen im Management und Managementmoden zu beurteilen.
Peter Drucker hat in seinem in 65 Jahren aufgebauten Management-Netzwerk den Keim der Selbstorganisation gepflanzt. Drucker hatte ein Mantra. Aber sein Mantra unterschied sich von vielen seiner Managementdenker-Kollegen dadurch, dass er weniger Antworten gab und nicht so sehr sagte, „was zu tun ist“. Seine Methode war nicht das Ausrufungszeichen sondern das Fragezeichen. Peter Drucker stellte immer wieder großformatige, sokratische Fragen: „Was ist Management?“, „Wie muss eine Minimalethik des Managements formuliert werden?“, „Wie erhöht man die Produktivität von Wissensarbeitern?“, „Weshalb muss man Management auf einer gesellschaftliche Funktion begründen?“ oder „Warum ist Management zum wichtigsten Beruf der Moderne geworden?“
Am 19. November 2009 jährt sich Peter Druckers 100. Geburtstag. Kongresse in seinem Geburtsort Wien, aber auch in Los Angeles, Tokio oder Seoul werden sein Denken würdigen und Drucker Societies weltweit sein Netzwerk pflegen.
Links
www.druckerinstitute.com