Knappheit – auch im Management

Wieder zieht ein neuer Sturm auf. Das geopolitische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Klima hat sich seit geraumer Zeit geändert und verlangt klare Entscheidungen und Tatkraft. Die ersten Sturmböen des neuen Jahres überraschen, verläuft doch ein Jahreswechsel sonst eher geruhsamer.

Die heutige Wirtschaft ist eine Einmalerfindung, die sich aus den Widersprüchlichkeiten von Knappheit entwickelte. Die Paradoxie der Knappheit besteht für Niklas Luhmann darin, dass jeder Versuch, Knappheit zu beseitigen, neue Knappheit schafft. In guten Zeiten konnte Porsche mal künstliche Knappheit erzeugen und es mit Wendelin Wiedeking so formulieren: wir produzieren so viele Sportwagen, wie der Markt braucht, minus eins. Heute haben die industriellen Kernbranchen Deutschlands Autoindustrie, Maschinenbau oder Chemieindustrie andere Sorgen als künstliche oder reale Produktionsknappheit in den Stammwerken. Wer will dort heute noch in alte Geschäftsmodelle oder inkrementelle Innovationen investieren, wenn sich die Standortrahmenbedingungen immer mehr verschlechtern und anderswo gar für bahnbrechende Produkte schon Überkapazitäten vorhanden sind? Dann doch lieber gleich offshore gehen oder zum Beispiel in eine Smart Factory mit Mitteln des EU-Kohäsionsfonds in Ungarn aufbauen.

Es macht nachdenklich, was der Wirtschaftshistoriker Werner Plumpe zur Geschichte des Kapitalismus herausgearbeitet hat. Mit dem mittelalterlichen Getreideanbau kam es zu einer Allianz zwischen Bauern und Handwerkern sowie zu einer Steigerung der Produktivität, sodass eine wachsende Bevölkerung der Städte ernährt werden konnte. Damit kann der Kapitalismus auch als eine "Ökonomie der armen Leute und für arme Leute" verstanden werden. In der modernen Gesellschaft wäre die soziale Verantwortung des Managements dann, die Bevölkerung mit erschwinglichen Gütern und Leistungen zu versorgen und gleichwohl gesellschaftlicher Unterbeschäftigung entgegenzuwirken. Ist das heute noch zu schaffen?

Management heißt, Probleme und Lösungen zu priorisieren. Sind es heute die Waren, die knapp werden? Sind es die Kunden, die knapp werden oder hat man es mit Kapitalknappheit zu tun? Und wie steht es um die knappe Klugheit im Management? Die aktuelle Arbeitsteilung bei der Entwicklung wettbewerbsfähiger Managemententscheidungen besteht aus einem unüberschaubaren Gewirr von Intelligenz- und Klugheitsbanken. Viele Führungskräfte wissen, dass sie beeinflussen können, wie sie beobachtet werden. Sie reflektieren mit ihren Kolleginnen und Kollegen, wie sie ihr Unternehmen, das sich mit Routinen und inkrementellen Innovationen bewährt hat, auf bahnbrechende Innovationen und neue Geschäftsmodell umstellen kann. Die Klugheit entsteht im Austausch mit anderen Führungskräften, innerhalb der Unternehmen oder außerhalb mit anderen Führungskräften aus hierarchischen Organisationen. Aber zu Klugheit gehört heute, die Vielfalt der eigenen Beobachtungen zu erhöhen und anknüpfbare Netzwerke aufzubauen. Die klassischen Intelligenzbanken bleiben dafür zwar relevant, also die Managementberatungen, die Wissenschaft, Managementbücher oder die Klugheit, die beiläufig in Theatervorstellungen vielleicht bei Shakespeare entsteht. Wichtig sind im digitalen Zeitalter insbesondere die Startup-Akteure. Sie zu ignorieren und nicht zu beobachten, sich nicht mit ihnen zu vernetzen, kann sich heute niemand mehr leisten. Alte Strukturen zerfallen, Unternehmen sterben in Zeiten der Transformation, das ist nicht das Hauptproblem. Der Autor dieses Texts hat selbst das Ende eines Familienunternehmens erlebt, das dem Strukturwandel der südwestdeutschen Uhrenindustrie ausgesetzt war. Die Klugheit und die Intelligenz für richtige Managemententscheidungen entsteht heute vor allem an den Rändern und in der Peripherie des Marktgeschehens. Im Prozess des Organisierens wettbewerbsfähiger Unternehmen werden heute vor allem weniger Führungskräfte benötigt. Ein schlankeres Management muss klüger, besser und breiter vernetzt sein und nochmal, insbesondere Talente aus den neuen Startup-Ecosystems und Startup-Factories um sich scharen, die noch nicht von veralteten betriebswirtschaftlichen, rationalistischen Denkmodellen und Werkzeugen aus Wissenschaft und Beratung domestiziert wurden. Der große Boom im Markt der Ratsuche und der bahnbrechenden Managementideen entstand in Zeiten von Unsicherheit – Anfang der 1980er Jahren in den USA, als dort die Arbeitslosenquote auf über zehn Prozente schnellte und mit Beratungsangeboten wie „in search of excellence“ (das erste Managementbuch in Millionenauflage) die „managerial masses“ neue Pfade beschritten (so war die Beratungsmarktnachfrage noch in den 1960er Jahren so niedrig, dass McKinsey in Kontinentaleuropa gerade mal fünf Berater beschäftigte). Heute benötigen allein amerikanische Firmen zwei Millionen Beaterinnen und Berater, um für all die Probleme im Prozess des Organisierens zur Seite zu stehen und zu oft alten Wein in neuen Schläuchen angeboten bekommen.

Wo sind die großen Ideen zu den Managementinnovationen von heute? Reicht es, die Verantwortung auf andere zu schieben, und erst wieder die Ärmel hochzukrempeln, wenn, wie populistische Stimmen sagen, die Politik endlich Lösungen für Bürokratieauswuchs, hohe Energie- und Arbeitskosten umgesetzt hat? Wie kann die Knappheit von Kunden bewältigt werden? Wie kann das knappe Kapital für Gründungen und riskante Geschäftsmodelle ergiebiger fließen? Wie kann die Wissensorganisation für die knappen Talente attraktiver werden? Und: Was sagt mir der morgendliche Blick in den Spiegel, „habe ich gestern eine gewohnte Gewissheit über Bord geworfen, damit was Bahnbrechendes entsteht?“

Managementinnovationen sind ein maßgeblicher Faktor, damit ein neuer Mindset entsteht und bahnbrechende Geschäftsmodelle professionelle und mediale Aufmerksamkeit erhalten. Vordenkerinnen und kluge Führungskräfte achten dabei auf Performanz, auf standfeste Überzeugungen (die sich schon morgen ändern könnten), geschickte Argumentationen und auf Schritte, die ins Offene gehen (wobei eine emotionale Performanz zugelassen werden wird). Kluges Management fordert zu etwas auf („Macht was Neues!“) und lässt gleichzeitig Emergenz zu („Wir wissen noch nicht, was daraus entsteht“). Now deal with it.