• winfried-weber

Managementgurus sind tot - lang leben die Gurus

Manfred Hoefle hat soeben einen sehr lesenswerten Artikel über den Aufstieg und Fall von Managementgurus veröffentlicht: http:​/​/​www.​managerismus.​com/​themen/​arbeitswelt-bwl-consult­ing/​denkschrift-nr-27

Ja, die alten Managementgurus sind tot, aber auch Totgesagte leben länger.

Wie immer stimmt das Gegenteil auch.

Ich bin genauso kritisch wie Hoefle beim Vorwurf Scharlatanerie. Allerdings würde ich unterscheiden. Und ich bin weitaus optimistischer, dass ihre Zeit noch nicht ganz vorbei ist.

Der Urguru Peter Drucker hatte ein abendländisches Wissen und einen distinguierten Stil, der mit sehr langem Atem, nach Jahrzehnten Einfluss gewann. Nur weil er das Glück hatte, erst im reiferen Alter ab dem 40. Lebensjahr sich dem Thema zu widmen, viel in der Welt unterwegs zu sein und fast 95 zu werden, hatte er diese überwältigende Resonanz. Wäre er früh gestorben, wäre er in Vergessenheit geraten, so wie Luhmann in der Soziologie vielleicht demnächst.

Theatraliker wie der Managementguru Tom Peters (der Economist hatte meines Wissens als erste den Begriff Managementguru verwendet) nahmen sich nicht die Zeit in leiser Distinktion wie Peter Drucker. Tom zielte auf die „managerial masses“. Man muss sich mal vorstellen, wie Peters von 1982 bis 1985/​1986 etwa 2 Millionen Leuten face-to-face eingehämmert hat, dass sie ihr Denken über Management und Selbst-Management ändern müssen. „Leute, soll auf eurem Grabstein stehen: ‘He would have done some real cool stuff, but his boss didn’t let him?​’“ Man konnte viel von Tom lernen. Nur hierzulande hat man sich geweigert, sich auf so einen Stil einzulassen:

Dirk Baecker hat im Vorwort zu meinem „Guru“-Buch „Innovation durch Injunktion“ (Göttingen 2005) geschrieben

„Die injunktive Emergenz von Innovation, um es nach wie vor paradox zu formulieren, ist deutschen Managern nicht zu vermitteln, weil ihr Organisationskontext im Zusammenhang einer eher bürokratischen, am Bedarf routinierter Massenproduktion geschulter Unternehmensformen den Bedarf an Innovationen nur abstrakt, wenn man so sagen darf, und schon gar nicht als Ergebnis von Injunktionen anzuerkennen vermag. Wenn ein Amerikaner versteht, dass mit injunktiven Injunktionen die Ressource einer individuellen und subjektiv verfassten Fähigkeit der Entdeckung und Ausbeutung im Vorhinein nicht bekannter Gelegenheiten gemeint ist, versteht ein Deutscher nur höchste Gefahr für die Routinen der Organisation und unerwünschte Gelegenheit für individuelle Selbstdarstellung und personelle Attribution von möglichen Errungenschaften. Im deutschsprachigen Managementmilieu, so Weber, lautet die Leitunterscheidung nicht innovativ/​nicht-innovativ, sondern Etablierte/​Außenseiter. Und so sehr man aus Karrieregründen eine Zeitlang den (für die Etablierten interessanten) Außenseiter spielen kann, so sehr kommt es letztlich darauf an, zu den Etablierten zu gehören. Und das ist eine Clique von Leuten, denen es nur auf von ihnen geplante Innovationen, aber nicht auf zufällige und überraschende, also bahnbrechende Innovationen ankommen kann.​“

Im Management werden wir es immer auch mit Selbstgefälligkeit zu tun haben, die es bei disruptiven, bahnbrechenden Marktveränderungen zu irritieren gilt. Und immer in solchen Situationen können aus klugen Beratern oder experimentierfreudigen und reflektierten Praktikern „Gurus“ werden, die die Etablierten, Selbstgefälligen, die zu lange an ihren alten Erfolgsmustern festhalten, wachrütteln.

Gurus setzen auf die Selbsterschaffung und auf den Optimismus der Selbstverstärkungsproze­sse. Ihr Denken und ihr Ansatz kann von Widersprüchlichkeit und der Ambivalenz ihrer Entwürfe bestimmt sein. Man vollzieht eine Wende im rationalen BWL-Genre, die uns ins Offene führt. Dazu muss eine Sprache erfunden werden, die das Denken für neue Richtungen öffnet. Die Widersprüchlichkeit von reflektierten Gurus und ihre Attacken auf den selbstzufriedenen, von festen Überzeugungen erfüllten Manager und ihr Versuch, über Injunktionen, also Aufforderungen, Denk-Bilder und radikale Modelle das Behäbige im Management zu stören, könnte man in diesem Sinne bezeichnen als die Hoffnung, uns am eigenen Schopfe aus der rationalen Organisation zu ziehen.

Die neuen Gurus sind schon da, man braucht nur aus dem Fenster schauen oder in die innovativsten Unternehmen reinhören. Dort diskutiert man schon ein paar Jahre über Scrum, Holokratie oder Selbstorganisation. Die Gurus dazu sind auch schon da, Frederic Laloux, Brian Robertson oder Jos de Blok von Buurtzorg, der diese faszinierende Krankenschwesternorgani­sation entstehen lassen hat. Bahnbrechende Managementinnovationen tauchen oft da auf, wo man sie am wenigsten erwartet.

Das 21. Jahrhundert ist ein Komplexitätszeitalter. Alle sind nur noch auf Sicht unterwegs, der Autopilot ist verloren gegangen und taugt auch nichts mehr. Was ist aus den großen alten Playern der Musikindustrie, der Printmedien, der Werbung geworden? Was passiert gerade im Bereich Automotive, Banking oder Handel? Was kommt auf die Sektoren Gesundheit, Bildung, Energie und Engineering zu? Und woher holen dann Manager die Intelligenz zur ständigen Verbesserung ihres Frühwarnsystems?

Die Funktion der Managementgurus ist es, zu stören, zu irritieren und mit Begriffen, Abstraktionen, neuen Modellen zu verändern. Gurus stellen uns neue Landkarten zur Verfügung. Und wir wissen vom radikalen Konstruktivismus, wir haben nichts anderes als die Landkarte. Unsere Landkarten sind das Gelände. Gurus sind die Trittbrettfahrer des Managements und weil sie am Rand stehen und wenn sie gut sind, von Trittbrett zu Trittbrett springen, sehen sie manchmal etwas mehr.