Peter Drucker (1909-2005) hat das Management geprägt wie niemand sonst auf der Welt. Drucker zählt nicht nur in Amerika und vielen asiatischen Ländern zu den wichtigsten Managementdenkern, sondern auch hierzulande. In einer Online-Umfrage auf der Website www.managementdenker.com steht Drucker seit Jahren auf Rang eins, deutlich vor Hermann Simon und Fredmund Malik. Seine Ideen haben bis heute enormen Einfluss auf die Wirtschaftswelt. Manche sagen, Drucker habe das Management entdeckt. Dabei hat er nur als erster formuliert, welche Aufgaben diese Disziplin hat, was es braucht, um sie zu erlernen und warum sie eine solch zentrale Bedeutung für die moderne Gesellschaft erlangt. Als gebürtiger Wiener und in Frankfurt promovierter Jurist hatte Drucker ab 1950 den weltweit ersten Lehrstuhl für Management inne und wurde zum Berater vieler bedeutender Führungskräfte des 20. Jahrhunderts. Anlässlich seines 100. Geburtstages am 19. November können wir uns fragen, was hat er uns heute noch zu sagen, was hat man von ihm gelernt, welche seiner Ideen bleiben gültig?
Peter Drucker hat nicht nur unser heutiges Verständnis von Management geprägt. Er hat darüber hinaus in hohem Maße mit beeinflusst, wie sich heute weltweit moderne Organisationen entwickeln. Jack Beatty, Mitglied der Chefredaktion des renommierten US-Magazins The Atlantic Monthly, geht sogar so weit „es ist kaum eine Übertreibung zu sagen, dass unser Weltverständnis heute ein Resultat von Peter Druckers Denken ist.“ Wenn wir es bei Drucker also mit einem Meisterdenker zu tun haben, dann müssten überall Hinweise auf sein Denken zu finden sein.
Nehmen wir zum Beispiel die Debatte zu den Managergehältern. Bundeskanzlerin Angela Merkel kritisiert schon seit geraumer Zeit die hohen Gehälter und Abfindungen und lobt den japanischen Autobauer Toyota, bei dem der Chef „nur ungefähr das Zwanzigfache eines Arbeiters“ verdiene. „Das ist etwa das Doppelte eines deutschen Kanzlers.“ Peter Drucker hat sich schon in den 1940er Jahren mit der Frage der Managementgehälter auseinandergesetzt. Über Alfred Sloan, den legendären Chef von General Motors, schreibt er, „er hasste persönlichen Pomp. Sein Büro war kahl. Wenn er in Detroit blieb, wo er zwei bis drei Nächte pro Woche verbrachte, hatte er weder eine Wohnung noch eine Hotelsuite, sondern wohnte in einer Art Klause im Schlafsaal unterm Dach des GM-Gebäudes.“ Bescheidenheit ist eine Tugend, die Drucker bei vielen Führungskräften kennenlernte. Drucker erkannte schon vor siebzig Jahren, dass Führungskräfte immer dann besonders motivierend sind, wenn sie zeigen, dass sie sich voll und ganz auf die Ziele des Unternehmens konzentrieren, wenn sie sich als Person nicht zu wichtig nehmen und wenn jeder Mitarbeiter spürt, dass das Management sich ganz der gemeinsamen Sache verschreibt. Unangemessene Privilegien und wasserdichte Verträge, die goldene Fallschirme sichern, sind extrem demotivierend und werden zu gesellschaftlichen Zeitbomben. In Japan verehrt man Peter Drucker heute unter anderem auch aufgrund dieses „Strebens nach Bescheidenheit“, wie es der Drucker-Kenner Atsuo Ueda ausdrückt. Aber kaum jemand weiß, dass Kanzlerin Merkels Lob der Toyota-Unternehmenspolitik fast ein Zitat von Peter Drucker ist: „Mehr als das Zwanzigfache eines einfachen Arbeiters sollte kein Manager verdienen, wenn man innerhalb des Unternehmens nicht Unmut hervorrufen oder riskieren will, dass das Betriebsklima vergiftet wird.“ Und was noch verblüffender ist, einige japanische Managementexperten sehen zwischen dem Führungsmodell von Toyota, dem Toyota-Weg keinerlei Unterschied zum Drucker-Weg. Drucker hatte in den 1950er Jahren seine ersten Führungsseminare in Hakone bei Tokio durchgeführt und Hunderte japanischer Manager beeinflusst, unter anderem auch Shoichiro Toyoda. Wenn Toyota seit 50 Jahren den Drucker-Weg beschreitet, eine Firma, die in den ersten zwölf Jahren ihres Bestehens gerade einmal so viel Autos produziert hatte, dass sie in dieser Zeit knapp ein Drittel der Tagesproduktion von Ford oder GM erzielte, und mit diesem Managementmodell zum Weltmarktführer aufsteigt, dann ist es an der Zeit, solche Geheimnisse zu lüften und zu ergründen.
Drucker war einer der ersten Denker, der bis dahin ein kaum verstandenes Phänomen, wie die massenhafte Ausbreitung von Führungskräften, analysierte und die Aufgaben dieser neuen Disziplin in Worte fasste, sie als erster formulierte. Die Aufgaben des Managers skizziert er 1954 in fünf Punkten: Ein Manager sorgt für Ziele, ein Manager organisiert, ein Manager motiviert und kommuniziert, ein Manager misst Ergebnisse und ein Manager entwickelt und fördert Menschen, nicht zuletzt sich selbst. Und im selben Jahr schreibt er über Management, „selten in der Geschichte erwies sich eine neue Institution in so kurzer Zeit als so unverzichtbar. Und noch seltener konnte sich eine neue Institution mit so wenig Opposition, Unruhe und Kontroversität etablieren.“
Jede Organisation, jeder Autobauer, jedes Krankenhaus, jedes Theater und jede Behörde wird heute gemanagt. Und die Praktiker des Managements managen heute, indem sie beobachten, wie ihre Entscheidungen auf Mitarbeiter, Kunden und Wettbewerber wirken und indem sie beobachten, wie andere managen. Was man dann als Manager praktisch tut, muss man griffig formulieren, man spricht von Führung durch Zielvereinbarung, man steuert Profit Center, motiviert Wissensarbeiter, dezentralisiert Strukturen, macht die Dinge richtig (Effizienz) und macht die richtigen Dinge (Effektivität) oder verbessert die Kundenorientierung. Sie ahnen schon, alles Begriffe aus dem Druckerschen Denklabor.
Peter Druckers Vorschläge für Organisationen und Management zielen im Kern darauf, die Produktivität von Wissensarbeitern zu erhöhen, wobei er hinzufügt, dass es zwar auf den Einzelnen ankomme, aber Wissensarbeiter nur gemeinsam in Organisationen das Wissen zur Anwendung bringen können. „Wissen wird qua Definition spezialisierter. Angewandtes Wissen wird effektiver, wenn es spezialisiert ist. Und je spezialisierter es ist, um so effektiver wird es.“ In der „nächsten Gesellschaft“, von der Drucker in seinem letzten Buch spricht, muss sich jede Organisation völlig neue Fragen stellen: „Was sind die Stärken einzelner Wissensarbeiter und wie können sie sie anwenden und umsetzen? Was kann das Unternehmen von Wissensarbeitern in einem bestimmten Zeitrahmen erwarten? Welche Informationen benötigen Wissensarbeiter, damit sie ihre Aufgaben erledigen können, und für welche Informationen haben diese Wissensarbeiter eine Bringschuld, damit sich die Organisation weiterentwickelt?“ In der nächsten Gesellschaft wird es darum gehen, Wissensarbeiter zu motivieren und im Unternehmen zu halten. Zum ersten Mal in der Geschichte wird das Kapital in den Köpfen der Mitarbeiter zum entscheidenden Faktor, und Führungsmodelle entstehen, in denen Motivierung die Regel und Machtanwendung zur Ausnahme wird.
Peter Drucker war ein Hub, ein Knotenpunkt im Management. Seine weltweite Vernetzung war einzigartig. Vermutlich wird im Management niemand jemals mehr diesen Vernetzungsgrad und diesen Einfluss erreichen. Und weil Peter Drucker im Management so exzellent vernetzt war, sah er Phänomene, die nur Hubs sehen können. Im Knotenpunkt, als Beobachter des Managements sah er viele Entwicklungen in Organisationen und Gesellschaft voraus. Drucker war Beobachter zweiter Ordnung. Er beobachtete Manager. Er beobachtete Berater, wie sie Manager beobachten. Er beobachtete Managementdenkerkollegen, wie diese Manager und Berater beobachten. Drucker bezeichnete sich als bystander, als Zuschauer, der Teil des Geschehens war. Eines Tages wird man die Geschichte von Druckers Einfluss auf die Gesellschaft schreiben müssen. Ein erster ist heute schon zu sehen. Unzählige Praktiker in allen Kontinenten wurden von Peter Drucker beeinflusst. Seit seinem Tod vor vier Jahren wurden von Managern Dutzende von Drucker Societies zwischen New York, Mannheim und Tokio gegründet. Allein die chinesische Drucker Society schult in Seminaren Tausende von Führungsnachwuchskräften. Sein zweiter nachhaltiger Einfluss: Will man den Erfolg der sozialen Funktion „Management“ fortsetzen, und man muss ihn fortsetzen, ist es zwingend notwendig, dass man im Managementberuf eine Minimalethik entwickelt, die sich für Drucker zum Beispiel an den hippokratischen Eid anlehnen könnte: Primum non nocere, vor allen Dingen, schade niemandem.
(c) Alle Rechte vorbehalten. Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH, Frankfurt, erschienen am 16.11.2009