Alle Erfahrung spricht dagegen. Von Diogenes über Thoreau bis zum Theologen Tikki Küstenmacher, jeder dieser Ratgeber empfiehlt die Vereinfachung. Entrümple! Reduziere! Das ist die klassische Antwort, wenn wir wir fragen: was ist zu tun, wenn alles komplexer wird? Solche Muster machen unser Handeln aber „unterkomplex“, wie einschlägige Forscher es ausdrücken würden.
Wenn wir ein Phänomen komplex nennen, sprechen wir von Elementen und Relationen. Mit der Zahl der Elemente steigen überproportional die möglichen Relationen. Die Konsequenz ist, dass ab vier oder fünf unabhängigen Elementen der Beobachter damit überlastet ist, das Phänomen zu verstehen. Relationen können dann nur noch selektiv beobachtet werden.
Aber wie handelt man und wie öffnet man sich für Zufälle und das Unbestimmte im Komplexitätszeitalter? Die Antwort kommt von Ross W. Ashby, der 1956 in seiner Einführung in die Kybernetik feststellte, „only variety can destroy variety“. Will sagen, wenn ein komplexes Problem gelöst werden soll, muss das steuernde System mindestens genauso komplex sein (oder soviel Varietät aufweisen), wie das zu steuernde System. Komplexität kann nur durch Komplexität bewältigt werden.
Diese Erkenntnis ist für Praktiker im Management nicht neu. Die Basis eines komplexen unternehmerischen Verständnisses wird nicht mehr durch Kausalität und Rationalität bestimmt, sondern durch Offenheit im Denken. In einer postklassischen Welt der Unbestimmtheit und Unentscheidbarkeit, in der viele Faktoren rationales und optimales Entscheiden unmöglich machen, wird der nicht domestizierte Unternehmer zur entscheidenden Figur - durch seine Freiheit und seinen Mut, bisweilen durch seine Wut auf das Bestehende und seine Suche nach der Lücke. Wer heute Unternehmen, Schulen, Theater oder Verwaltungen leitet, muss Gegensätze und Paradoxien ausloten und sich mit beunruhigenden Ungewissheiten anfreunden.
Unternehmer und Leute, die sich auf sich selbst verlassen, gehen mit Komplexität nicht strategisch um. Sie müssen gar nicht alles wissen, um richtig entscheiden zu können. Je komplexer das Umfeld, umso sinnloser sind langfristige Planungen, denn mit Optimierungen verliert man Zeit (denn man kann nur die heutigen Probleme lösen), und mit Orientierungen auf Ursachen und Wirkungen verrennt man sich leicht in Sackgassen. Komplexitätskünstler beobachten und entscheiden trotz des mangelnden Überblicks in diesem Labyrinth der Relationen. Das fasziniert den Menschen der „nächsten Gesellschaft“, wie Peter Drucker sie nennt, und das fordert ihn heraus.
Um Ihnen eine Ahnung zu geben, wie man im Komplexitätszeitalter anders beobachten und handeln kann, stellen Sie sich einen belebten Strand vor, ein einfaches Beispiel für eine komplexe soziale Welt. Am Strand gibt es keine Regeln, keine Zäune, keine festgeschriebenen Verhaltensanweisungen. Jeder neue Besucher beobachtet zunächst. Der eine versucht sich eine Privatsphäre zu schaffen, ein anderer versucht Privatsphären zu zerstören. Alles ist offen. Am Strand entsteht laufend, spontan und unerklärlicherweise etwas Neues. Strände scheinen denken und handeln zu können. Strände steuern sich selbst. Ähnlich funktionieren heute Wirtschaft, Medien oder Kunst. Wenn wir genau hinsehen, finden wir heute überall selbstgesteuerte soziale Prozesse mit unklaren Regeln, an die sich sowieso kaum noch jemand hält. Und es entstehen laufend neue Regeln, die kaum mehr jemand überblickt. Im Vorteil ist, wer sich von Komplexität nicht irritieren lässt, sie gar nicht mehr zu ergründen versucht, sondern einfach handelt und aus der Rückkopplung auf das Handeln auf die neuen Mechanismen schließt. Im Komplexitätszeitalter sind Lückensucher gefragt, in Unternehmen, im Sozialen, in Karriereverläufen, ja in jeder sozialen, also komplexen Welt.