Die Prophetin des modernen Managements - Mary Parker Follett

Erscheint in

Winfried Weber: Die Purpose-Wirtschaft (2024)

„Leaders and followers are both following the invisible leader – the common purpose.” (Freedom and Co-ordination, 1949, p.55)

Im Managementjargon setzen sich bisweilen irreführende Begriffe durch, Managementguru etwa. Wer also mal zu einem anderen sperrigen Stichwort wie „Mutter des modernen Managements“ recherchiert, wird auf den deutschsprachigen Websites nichts finden. Zum Stichwort „Vater des modernen Managements“ hingegen gibt es unzählige Treffer, insbesondere zu Peter Drucker.

Drucker wiederum oder auch ein anderer Vordenker des Managements, Warren Bennis, weisen bei der Frage nach der Pionierarbeit oder einem Quellcode von modernen Führungsansätzen auf eine Vordenkerin hin, Mary Parker Follett (1868 - 1933). Ihr gebühre die Ehre, die bahnbrechenden Innovationen zum Management erstmals in die Welt gebracht zu haben. Die damals einflussreiche Vordenkerin war aber schon bald nach ihrem Tod (1933) in Vergessenheit geraten und ist heute allenfalls noch in einigen kleineren englischsprachigen Fachzirkeln bekannt.

Dazu eine Anekdote - der frühere Direktor des Genfer International Management Institute, Lyndall Urwick, wies Peter Drucker 1951 darauf hin, dass seine Texte für die American Management Assosiation sehr denen von Mary Parker Follett ähnelten. Drucker fragte ihn daraufhin, „Mary who?“ Drucker nannte sie dann viele Jahre später im Vorwort einer Anthologie „the prophet of management“ (in: Pauline Graham, Mary P. Follett. Prophet of Management, Boston, 1995, p.1). Bennis bezeichnet sie als “swashbuckling advance scout of management thinking” und fasst ihren Einfluss so zusammen, "just about everything written today about leadership and organizations comes from Mary Parker Follett's writings and lectures." (in: Graham, 1995, p.178). Henry Mintzberg (1995) deutet ihr Werk auf diese Weise: „wir sind immer noch hypnotisiert von der Idee der Hierarchie nach Fayol. Und sind allzu oft blind für die Einsicht der gleichrangigen Zusammenarbeit, dieses wunderbare Konzept der ‘kollektiven Verantwortung‘ nach Mary Follett.”

Man darf staunen. Mary Parker Follett ist also für die Herrenriege der „Managementgurus“ die bahnbrechende Vordenkerin des modernen Managements. Für die great minds Drucker, Bennis und Mintzberg gilt sie als also als eine abenteuerliche Pfadfinderin im organisationalen Gestrüpp und zur Ergründung der Relevanz und Legitimität der Managementprofession in der modernen Gesellschaft. Mary Parker Folletts Verdienste für das moderne Management und darüber hinaus, für die Bedeutung von Organisationen und der Managementfunktion für die Weiterentwicklung der Demokratie, sind weitgehend in Vergessenheit geraten - übrigens wie so oft in der Managementtheorie und -praxis. Dort besteht kaum die Verpflichtung, sich auf Primärquellen originärer Autorinnen und Autoren zu beziehen. Schlimmer noch, in einer Welt von Managementmoden, kennt man diese Quellen meist nicht einmal.

Dabei fällt gleich eine bemerkenswerte Parallele zwischen Mary Parker Follett und Peter Drucker auf. Beide waren in den ersten zwei, drei Jahrzehnten ihres Wirkens zunächst an politischen und soziologischen Fragen interessiert  und publizierten vorwiegend Texte zu Fragen der Demokratietheorie und zur Weiterentwicklung der liberalen Demokratie. Follett begann erst sich ab Mitte der 1920er Jahren, also im Alter von über Fünfzig, enger mit Managementfragen zu beschäftigen, auch als einige Führungskräfte aus der Wirtschaft durch ihre Politikberatung auf sie aufmerksam wurden. Auch Drucker kam durch einen Zufall in Kontakt mit Industriemanagern, als er in den 1940er Jahren von Alfred Sloan, dem Chef von General Motors, des damals weltweit größten Autokonzerns, eingeladen wurde, sich als Außenseiter, mit seinen politischen und sozialwissenschaftlichen Analysen der Totalitarismusforschung, mal zwei Jahren lang die Organisationsweise der Industrie ansehen sollte (Concept oft he Corporation, 1946; insbesondere Kapitel 3: „the corporation is a social institution“).

Follett und Drucker, beide gründen ihre späteren Bücher und ihr Denken über Organisation und Führung damit nicht auf betriebswirtschaftlichen, sondern auf sozialwissenschaftlichen oder historischen Erkenntnissen. Drucker spricht vom „management as a liberal art“ und Follett bezieht sich als zunächst soziale Entrepreneurin gerade auch auf praktische Erfahrungen zum sozialen Zusammenhalt, sozialen Innovationen und in der Gemeinwesenarbeit als Entwicklerin sozialer Communities.

Bei beiden Biographien, erst im Alter von über fünfzig bzw. vierzig Jahren, sollten Managementthemen, bei der Vordenkerin und dem Vordenker, zu einem späten beruflichen Forschungsschwerpunkt werden, deren persönliche Leistung und Tragweite für Demokratie- und Managemententwicklung inzwischen kaum noch gesehen oder gar breiter rezipiert werden.

Folletts Bedeutung als Vordenkerin, Demokratieforscherin und Managementphilosophin basiert auf Interdisziplinarität, Anwendbarkeit, empirischer Belege und mit einem für ein breites Publikum verständlichen und eleganten Stil, der manchmal fast lyrischen Charakter hat. Ihre ersten Projekte als soziale Unternehmerin befassten sich mit der Integration irischer Einwanderermilieus im Bostoner Stadtteil Roxbury und dem Aufbau eines niederschwelligen Community Centers. Während Frauen und Kinder das soziale Beratungsangebot annahmen, blieben irische Männer eher fern. Follett gründete darauf für sie einen Debattierclub zu politischen Fragen und entwickelte Erwachsenbildungsangebote, in denen die Teilnehmer Fähigkeiten zur Bürgerbeteiligung erlangen und sich zu zivilgesellschaftlichen, geschichtlichen, wirtschaftlichen und sozialen Themen weiterbilden konnten. Für viele junge Männer dieses Debattierclubs war dies der Start für eine bedeutende berufliche Karriere in Wirtschaft oder Politik (vgl. die Biographie von Joan Tonn, 2003). Follett wurde zur Mitbegründerin einer sozialen Bewegung in Boston („community centers movement“). Ihr späteres Wirken kann nur auf dem Hintergrund dieses zivilgesellschaftlichen Engagements und ihren Erfahrungen im Aufbau von Graswurzelorganisationen, in denen die Mitglieder zu einer Bürgerbeteiligung auf höherer Ebene befähigt wurden und ganz beiläufig dazu übergingen, sich in die Bostoner Einwanderergesellschaft zu integrieren.

In Folletts damals viel beachteten Büchern “The Speaker of the House of Representatives“ (1896) und „The New State - Group Organization. The solution of Popular Government” (1918) plädierte Follett dafür, dass Demokratie gelernt werden müsse. ”Sooner or later every one in a democracy must ask himself, what am I worth to society?” (Follett, 1918:368). Ihre Fragen drehten sich um die neuen Herausforderungen für die Politik (u.a. als Beraterin von Theodore Roosevelt), um Gruppendynamik, Machtspiele, das Spannungsfeld von Individuum und Gesellschaft, die Bewahrung von Pluralität und Vielfalt.

Ihre Zukunftsentwürfe für eine praktische Politik zielten auf Integration, Partizipation, Dezentralität, Machtbalance, Interdependenzen, zivilgesellschaftliches „self-government“ und die wichtige Rolle des lokalen Gemeinwesens. „The study of democracy has been based largely on the study of institutions; it should be based on the study of how men behave together.” (Follett, 1918, 19) und an anderer Stelle, “Moreover in society every individual may be a complete expression of the whole … When each part is itself potentially the whole, when the whole can live completely in every member, then we have a true society” (Follett, 1918, 77). Ein zentraler Begriff für Follett ist Integration. Die gegenseitige Beeinflussung, von Menschen untereinander, von Menschen in Gruppen und in Communities sind für Follett der Schlüssel zur Weiterentwicklung einer offenen Gesellschaft. “Integration is a basic human need”, sagt sie, und weiter, “our happiness, our sense of living at all is directly dependent on our joining with others. We are lost, exiled, imprisoned until we feel the joy of union” (1918, 194) oder an anderer Stelle “When you get to a situation it becomes what it was plus you; you are responding to the situation plus yourself, that is, to the relation between it and yourself ” (1924, 133).

Auch Drucker wurde zunächst bekannt durch seine Totalitarismusforschung. Druckers Buch "The End of Economic Man. The Origin of Totalitarianism" (1939), im amerikanischen Exil geschrieben, gilt in Großbritannien und Japan als Klassiker. Drucker formulierte als einer der Ersten eine Theorie des Totalitarismus und analysierte die ökonomischen und geistesgeschichtlichen Grundlagen totalitärer Systeme im europäischen Kontext. Sein Buch wurde zum Beispiel von Winston Churchill lobend rezensiert (in: Times Literary Supplement, 1939, siehe https://winstonchurchill.org/resources/in-the-media/churchill-in-the-news/churchill-and-drucker-perfect-together/ ). Drucker arbeitet heraus, dass Faschismus "reine Negation" verkörpere, die auf "nackter Autorität" ohne jede Legitimität basiere. Die europäische Krise erklärt er mit dem Zerfall des liberalen Versprechens und dem individualisierten Individuum, das anfällig werde für Sündenbocktheorien und Massensuggestion.

Es ist verblüffend, dass beide, Follett und Drucker, ihre gesellschaftlichen und politischen Demokratieanalysen erweiterten, indem sie sie auf das soziale System der Organisation und auf die gesellschaftliche Funktion des Managements übertrugen.

Ein Schlüssel zum Verständnis der politischen Entrepreneurin und Managementinnovatorin Mary Parker Follett (geb. 1868) ist ihr Lebenslauf. Schon als Mädchen musste sie in einer chaotischen Familiensituation früh Verantwortung übernehmen. Ihr vom Bürgerkrieg traumatisierter Vater war alkoholkrank und starb in ihrer Jugendzeit. Ihre Mutter war körperlich behindert, sie musste sich um sie und ihren jüngeren Bruder kümmern. Ausgestattet mit der Selbstdisziplin ihrer Wurzeln im Quäkertum schrieb sie sich mit Anfang zwanzig in ein Frauencollege in Harvard ein, studierte Staatslehre, Jura, Philosophie und Wirtschaft und begann nach zwei Auslandssemestern am Newnham College in Cambridge, England ihre ersten Veröffentlichungen zu publizieren. Parallel zu ihrer Tätigkeit als Lehrerin an einer High School und zu Recherchearbeiten für einen Bostoner Anwalt, publizierte sie ihr erstes Buch zu politischer Theorie, The Speaker of the House of Representatives (1896). Als ihre alma mater, das Radcliffe College, ab 1898 auch an Frauen höhere akademische Weihen verleihen durfte, schloss sie ihre Promotion mit summa cum laude ab. Nach ihren umfangreichen Studien zum Regierungshandeln entwickelte sie von 1900 bis 1915 als Social Entrepreneur, Gemeinwesenarbeiterin (community work) und Bildungsbeauftragte eine Vielzahl von Projekten in Boston. Als sie dann Mitte der 1910er Jahre mit Industriemanagern (wie Henry S. Dennison oder später B. Seebohm Rowntree) in Kontakt kam, sollte sich ihr Wirken und die Resonanz auf ihre sozialen Innovationen auf wichtige politische und wirtschaftliche Entscheidungsträger ausdehnen. Aus einer sozialen Entrepreneurin, Managerin des Bostoner Sozialraums und damit auch politischen Entrepreneurin sollte sich die Publizistin und Dozentin, Politikberaterin und Prophetin des modernen Managements entwickeln, deren Klugheit sich damit aus vielen Quellen speiste. Bei einem Harvard Graduate Seminar im Jahr 1927 sagte sie einmal, “I am giving my experience. I am not giving philosophy out of a book.”

Mit ihrer Theorie menschlicher Interaktion und praktischen Werkzeugen zur Weiterentwicklung der Demokratie bleibt sie eine Pionierin und Heroin, als politische und gesellschaftliche Entrepreneurin kann sie heute gerade auch Gründerinnen und Gründer aus diesem Bereich inspirieren und neue Impulse geben. Für heutige politische Entrepreneure und soziale Entrepreneure kann sie als Vordenkerin gelten, die mit ihrem klaren Kompass für das Gemeinwohl und zur Stabilisierung der offenen Gesellschaft Antworten auf die heutigen Bedrohungen der Demokratie geben kann.

Mit der präzisen Beobachtung von hierarchischen Führungsprozessen entwickelte Follett als wichtige zentrale Begriffe und neue Ansätze zum Management. Ein klassischer Führungsansatz in hierarchischen Strukturen schwäche die Strukturen einer Organisation. Macht sei neu zu definieren. Moderne Führung basiere nicht mehr auf „power over“, sondern auf „power with“.  Wer Macht als „Macht-über“ verstehe, um eigene Ziele durchzusetzen, handle (selbst-)zerstörerisch. Es brauche dann immer noch mehr Einsatz von Macht, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Im Management gehe es immer und in erster Linie um eine Zusammenarbeit mit Anderen. Im Zentrum stehe interaktive Einflussnahme und um Gruppenprozesse mit potenzieller Selbstorganisation statt einer Stabilisierung hierarchischer Strukturen. In der posttayloristischen Organisation übernehmen Menschen Verantwortung, und wer mitgestaltet, hat subtile Machtpotentiale, um sich hierarchischer Macht zu entziehen oder sie zu stören (man denke hier nur an Melvilles Bartleby-Figur). Führung wird reziprok, auch Geführte übernehmen Führung. „Das Studium der Gemeinschaft als ein Prozess löst Hierarchie auf, denn es lässt uns eher das Qualitative als das Quantitative betonen.“ (Follett 1919)

Mary Parker Follett, als Avantgardistin bahnbrechender Thesen zum Umgang mit Macht, zur Wissensorganisation, zur sozialen Netzwerktheorie der Organisation, zur Rolle der Organisation in der liberalen Demokratie, zum Konfliktmanagement und das von ihr stammende "self-governing principle" haben heute Eingang in alle modernen Formen im Prozess des Organisierens und der Demokratieentwicklung gefunden. Es ist keine Übertreibung zu sagen, dass die Praxis, wie wir heute die Arbeitswelt organisieren, dass die die Ursprünge des modernen Managements maßgeblich auf ihr Wirken zurückgehen.

Auch Folletts Beitrag zum Verständnis der tieferen Grundlagen einer heute so wichtigen Profession wie der Politikberatung und von politischen Entrepreneuren an der Schnittstelle von Technologie, Kampagnenarbeit und Demokratie ist nicht hoch genug einzuschätzen.

Mary Parker Follett bereitete die entscheidenden Schlüsselfragen für diese Entwicklung vor. Was ist Demokratie? Die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, organisieren und führen, als permanente Kommunikation und Erneuerung einer lebendigen Demokratie zu verstehen? Wie gehen wir mit Konflikten um? Sehen wir Konflikte als Chance, als „Creative Conflicts“? Sehen wir Konflikte nicht nur als Gefahr, sondern als Hinweis auf Unterschiedlichkeit – und damit auf Potenzial, „to-make-them-work-for-us“? Bedeuten Konflikte nicht einfach nur die sichtbar gewordene Vielfalt und als Reibungszonen der Gesellschaft, aus denen Neues entstehen kann? Verlangen Konflikte Integration und nicht mehr den klassischen Kompromiss? Wie gehen wir dann mit gesellschaftlichen Unterschieden um? Integrieren wir die Unterschiede und hören auf, sie nur zu glätten? Stabilisieren wir die Demokratie insbesondere in der Graswurzelarbeit von Self-Governing in Kommunen, in der Zivilgesellschaft und in Organisationen, die ihre innere Varietät erhöhen und damit die liberale Moderne so leistungs- und wandlungsfähig machen?

Und nicht zuletzt: Warum ist Mary Parker Follett in Vergessenheit geraten? Sie war ihrer Zeit intellektuell voraus. Sie passte nicht in die autoritären Organisationslogiken der Industrialisierung und des Managerismus (Manfred Höfle). Sie war eine Frau in einer männlich dominierten Disziplin. Ihre Texte stellten zu großformatige Fragen und waren zu komplex für Ihre Zeitgenossen in Politik und für die simplifizierenden Managementmoden des letzten Jahrhunderts. Doch gerade heute, in einer Welt von KI, Datenmacht, Manipulation durch Tech-Bros und gleichwohl Agilität, Netzwerken, Selbstorganisation und kollaborativen Systemen, wird sie endlich verstanden (ich verdanke Melanie Whittaker und Maria Spindler vieler dieser Hinweise).

Wer heute Mary Parker Folletts Texte wieder liest, denkt, dass sie erst gestern geschrieben wurden. „Die ist Mary ist in meinem Kopf“, sagte eine Referentin auf einem Mannheimer Forum zu Mary Parker Follett. Wir sollten sie als Vordenkerin einer Bewegung sehen, die wusste, wie man die Demokratie stärken kann. Mit ihrem Vermächtnis, sich gegen alle Formen des Autoritären immer wieder neu zu rüsten, trägt sie dazu bei, dem heutigen Backlash zu widerstehen. Wie uns heute noch die mittelalterliche Jeanne d’Arc in Erinnerung geblieben ist, die mächtige Gegenspieler zur Aufgabe zwang.

Hier kann man die wichtigsten ihrer Texte nachlesen: Freedom and Coordination (Book, Collection of Lectures, 1949) Freedom%20and%20Coordination%20-%20Cleaner%20Version.doc

Dynamic Administration (Book, Collected Papers, 1940) Dynamic%20Admin.doc

The Teacher-Student Relation (Address, 1928) The%20Teacher-Student%20Relation.doc

Creative Experience (Book, 1924) Creative%20Experience.doc

Community is a Process (Article, 1919) Community%20is%20a%20Process.pdf

Haldane introduction to The New State (1923) Haldane%20Introduction.pdf

The New State (Book, 1918) The%20New%20State.doc

Speaker of the House of Representatives (Book, 1896) SpeakeroftheHouse.doc